Konfucije je rekao: \u201cAko ste najpametnija osoba u prostoriji, onda ste u pogre\u0161noj prostoriji.\u201d Ovaj citat imao je na umu i profesor David Weinberger kada je odabirao naslov svoje knjige Too Big to Know: Rethinking Knowledge Now That the Facts Aren\u2019t the Facts, Experts Are Everywhere, and the Smartest Person in the Room Is the Room. Ali kako takav pristup primijeniti u praksi i \u0161to on zna\u010di za lidere?<\/p>\n\n\n\n
U svijetu, u kojem je tehnologija razvijena kao nikada u povijesti, a inovacije na tr\u017ei\u0161te ulaze strelovitom brzinom, pojedincu je izuzetno te\u0161ko pratiti sve \u0161to se doga\u0111a. U ve\u0107ini slu\u010dajeva lideri se uspinju do polo\u017eaja autoriteta u svojoj struci. Tranzicija s pozicije stru\u010dnjaka na poziciju lidera mo\u017ee biti te\u017eak i dug proces. No mo\u017eda se kontinuirano napredovanje primarno ne temelji na onome \u0161to netko zna, ve\u0107 na prepoznavanju onoga \u0161to ne zna. A to je druga vrsta znanja.<\/p>\n\n\n\n
Kada lider prihvati da njegov zadatak nije znati odgovore na sva pitanja, ve\u0107 voditi ljude u timu da prona\u0111u najbolje rje\u0161enje, doga\u0111a se nekoliko stvari. On sam po\u010dinje postavljati vi\u0161e pitanja, izdi\u017ee se iznad tehni\u010dkih pojedinosti i gleda na stvari iz \u0161ire perspektive. U dana\u0161nje vrijeme lideri po\u010dinju pokazivati \u200b\u200bodre\u0111enu ranjivost \u0161to ih \u010dini autenti\u010dnijima i pristupa\u010dnijima. Time se \u010dlanovima tima otvaraju prilike da daju zna\u010dajan doprinos \u0161to, zauzvrat, doprinosi njihovom boljem anga\u017emanu i me\u0111usobnoj povezanosti.<\/p>\n\n\n\n
Milenijalci predvode u implementaciji takvoga pristupa jer \u017eele da ih u svemu \u0161to rade vodi svrha i osje\u0107aj povezanosti me\u0111u ljudima. \u017dele biti uklju\u010deni u odlu\u010divanje bez obzira na svoj polo\u017eaj. Imaju nove ideje kako pristupiti stvarima i \u017eele da se njihov glas \u010duje i po\u0161tuje. Uz tehnolo\u0161ki napredak i neprestane promjene koje ga prate, mudro je da lideri po\u010dnu stavljati puno ve\u0107i naglasak na razli\u010ditost \u010dlanova tima i njihovu stru\u010dnost, a ne samo na njihov sta\u017e.<\/p>\n\n\n\n
Stoga je sasvim prirodno da lider ka\u017ee: \u201cNe znam\u201d ili \u201cMislim da nisam najbolja osoba za dono\u0161enje ove odluke, \u0161to vi mislite o tome?\u201d Takav \u0107e lider, prepoznaju\u0107i vlastita ograni\u010denja, znati delegirati: \u201cJa imam potpunu vjeru u va\u0161u sposobnost dono\u0161enja odluke, ali ako \u017eelite, rado \u0107u o tome razgovarati.\u201d Uspje\u0161ni se lideri okru\u017ee ljudima koji su dobri u onome \u0161to rade \u2013 a onda im se mi\u010du s puta i pu\u0161taju ih da rade. Oni postavljaju prava pitanja te poti\u010du izmjenu mi\u0161ljenja i ideja \u010dak i kod svojih introvertiranijih zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n
I kona\u010dno, zaboravljaju na svoj ego. Unato\u010d svom znanju i vje\u0161tinama, ostaju ponizni, ranjivi, zahvalni i otvoreno to pokazuju. Spremni su prihvatiti znanje i ideje drugih te tako omogu\u0107iti dono\u0161enje najboljih rje\u0161enja za cijeli tim. To rezultira ve\u0107om anga\u017eirano\u0161\u0107u, boljim odlukama i, u kona\u010dnici, boljim poslovnim rezultatima. I to je pametno.<\/p>\n\n\n\n