Konfucije je rekao: “Ako ste najpametnija osoba u prostoriji, onda ste u pogrešnoj prostoriji.” Ovaj citat imao je na umu i profesor David Weinberger kada je odabirao naslov svoje knjige Too Big to Know: Rethinking Knowledge Now That the Facts Aren’t the Facts, Experts Are Everywhere, and the Smartest Person in the Room Is the Room. Ali kako takav pristup primijeniti u praksi i što on znači za lidere?
U svijetu, u kojem je tehnologija razvijena kao nikada u povijesti, a inovacije na tržište ulaze strelovitom brzinom, pojedincu je izuzetno teško pratiti sve što se događa. U većini slučajeva lideri se uspinju do položaja autoriteta u svojoj struci. Tranzicija s pozicije stručnjaka na poziciju lidera može biti težak i dug proces. No možda se kontinuirano napredovanje primarno ne temelji na onome što netko zna, već na prepoznavanju onoga što ne zna. A to je druga vrsta znanja.
Kada lider prihvati da njegov zadatak nije znati odgovore na sva pitanja, već voditi ljude u timu da pronađu najbolje rješenje, događa se nekoliko stvari. On sam počinje postavljati više pitanja, izdiže se iznad tehničkih pojedinosti i gleda na stvari iz šire perspektive. U današnje vrijeme lideri počinju pokazivati određenu ranjivost što ih čini autentičnijima i pristupačnijima. Time se članovima tima otvaraju prilike da daju značajan doprinos što, zauzvrat, doprinosi njihovom boljem angažmanu i međusobnoj povezanosti.
Milenijalci predvode u implementaciji takvoga pristupa jer žele da ih u svemu što rade vodi svrha i osjećaj povezanosti među ljudima. Žele biti uključeni u odlučivanje bez obzira na svoj položaj. Imaju nove ideje kako pristupiti stvarima i žele da se njihov glas čuje i poštuje. Uz tehnološki napredak i neprestane promjene koje ga prate, mudro je da lideri počnu stavljati puno veći naglasak na različitost članova tima i njihovu stručnost, a ne samo na njihov staž.
Stoga je sasvim prirodno da lider kaže: “Ne znam” ili “Mislim da nisam najbolja osoba za donošenje ove odluke, što vi mislite o tome?” Takav će lider, prepoznajući vlastita ograničenja, znati delegirati: “Ja imam potpunu vjeru u vašu sposobnost donošenja odluke, ali ako želite, rado ću o tome razgovarati.” Uspješni se lideri okruže ljudima koji su dobri u onome što rade – a onda im se miču s puta i puštaju ih da rade. Oni postavljaju prava pitanja te potiču izmjenu mišljenja i ideja čak i kod svojih introvertiranijih zaposlenika.
I konačno, zaboravljaju na svoj ego. Unatoč svom znanju i vještinama, ostaju ponizni, ranjivi, zahvalni i otvoreno to pokazuju. Spremni su prihvatiti znanje i ideje drugih te tako omogućiti donošenje najboljih rješenja za cijeli tim. To rezultira većom angažiranošću, boljim odlukama i, u konačnici, boljim poslovnim rezultatima. I to je pametno.
